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.胜利油田的采购理念
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万需物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让油田领导头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在事物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年的采购资金85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价同。例如，继电器这一产品的价格比市场价高20%，但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有一些是上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准且价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业，采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业的采购行为在表面上认可和接纳了现代物流的形式，但由于处于封闭的市场竟争，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
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